Корпорация «Крок» дальновидно вложилась в изобретение одного из своих сотрудников - систему автоматизированной обработки избирательных бюллетеней. Сегодня этот проект приносит компании более 30% прибыли. Однако для работы над любой интересной идеей нужна эффективная творческая команда. Как собрать группу, способную создать продукт, который обеспечит стабильный денежный поток?
Александр Морозов,
коммерческий директор, Center
В этой статье вы узнаете
- Три шага к созданию эффективной команды
- Формируем команду для реализации бизнес-идей
Создание эффективной команды необходимо для успеха любой компании. Популярность новаторских креативных проектов, реализуемых внутри компании, растет. В Google даже существует правило: от 15 до 30% рабочего времени (в зависимости от должности) сотрудники должны посвящать развитию собственных идей (стартапов). Именно из такого стартапа вырос почтовый сервис Gmail, ставший едва ли не более популярным, чем сама поисковая система. Российский производитель мебели «Альтаир» занялся разработкой приложения для телефона, которое позволит заказчику «примерить» различные цвета на выбранную модель дивана - и даст компании конкурентное преимущество.
Правда, сотрудники редко проявляют инициативу в разработке новых предложений, поэтому обычно проект спускается сверху - от генерального или коммерческого директора. Нередко рядовые работники встречают новую идею в штыки, опасаясь перемен и возрастающего объема задач. Поэтому может появиться проблема с формированием эффективной команды и управлением ею. Чтобы сотрудники не испытывали давления, коммерческому директору лучше выступать в качестве ментора, а не руководителя группы. А снизить риски можно, грамотно определив роли участников команды. Развитию этих умений посвящен .
Шаг 1. Формирование эффективной команды
Группа единомышленников, безусловно, будет работать эффективнее, чем принудительно собранная команда. Однако помните: единомышленники - не значит друзья, проекту могут и не пойти на пользу приятельские отношения между участниками. Они могут покрывать огрехи друг друга или выполнять разный объем работ. Например, один участник команды то и дело просит коллегу подменить его (и не откажешь - приятели ведь). А усталость тем временем накапливается, возникает скрытый конфликт. Поэтому советую формировать команду из сотрудников разных отделов, которые нечасто общаются между собой. Подумайте, кто в вашем отделе способен внести вклад в развитие нового проекта. Это могут быть и молодые амбициозные сотрудники, и опытные менеджеры по продажам, открытые новому и готовые сменить фокус деятельности, и ключевые специалисты. Будьте внимательны: амбициозность не предполагает скандальность, тех, кто легко идет на конфликт, из проекта лучше исключить.
Попросите коллег (ИТ-директора, руководителя отдела маркетинга) порекомендовать пять-шесть потенциальных участников команды из их подчиненных. Опубликуйте объявление о наборе на новый проект на корпоративном сайте. Проанализируйте оба потока предложений и объедините их. По моему опыту, при первом же мозговом штурме станет понятно, сложилась команда или потребуются замены.
Если вы хотите видеть в команде определенного сейлз-менеджера, а он отказывается, ищите индивидуальный подход. Подумайте, чем его заинтересовать. Желательно не деньгами - это будет ассоциироваться с дополнительной работой. Предложите повышение статуса (особенно если это проверенный, опытный работник с хорошими показателями), расширение полномочий (возможность принимать решения по продвижению продукта и привлечению новых клиентов), участие в закрытых совещаниях.
Шаг 2. Распределение ролей
Для формирования команды предлагаю использовать методику «кельтского колеса», которая нередко применяется сейчас для диагностики коллектива. Она основана на условной типизации в зависимости от соотнесения сотрудника с одной из сторон света, каждой из которых соответствует определенный набор качеств. Так, «люди севера» способны управлять и вести за собой, «люди юга» сплачивают коллектив, отвечают за настроение в нем, «люди востока» генерируют идеи и выстраивают стратегию, «люди запада» претворяют план в жизнь. Предполагается, что в созданной эффективной команде должно поддерживаться равновесие всех четырех сторон. Конечно, трудно найти человека, строго соответствующего какому‑то одному типу, - можно тяготеть и к двум-трем типам одновременно. Однако качества, присущие одному типу, могут доминировать, а свойства другого будут менее заметными.
Как правило, если сотрудник совмещает несколько ролей, на «кельтском колесе» они будут располагаться последовательно. Вполне посильны для одного человека функции лидера и драйвера команды. Если же сотруднику передать обязанности, свойственные противоположным ролям (например, финансист и разработчик продукта), стресс для него неизбежен. Самое эффективное соотношение функций, связанных с ролями, следующими друг за другом по кругу, - 33: 33: 33 (например, 33% - продавец, 33% - разработчик продукта, 33% - лидер).
Таким образом, оптимальный состав для формирования эффективной команды - два-три человека с различными функциями по «кельтскому колесу». Однако на практике чаще получаются команды более чем из десяти участников.
Оцените вероятность ошибок при формировании команды. Типичный просчет при наборе сотрудников в проект - это перекос в сторону какой‑то одной роли. В моей практике был случай, когда в команду собрались 11 человек: восемь продакт-менеджеров, один руководитель, два продавца. Драйвера и финансиста в группе не было. Лидер координировал всех продакт-менеджеров, которые работали всего час в неделю, а сам трудился в круглосуточном режиме. При этом все хотели одинаковых преференций.
Шаг 3. Создание эффективной команды и ее анализ
В октябре 2013 года я проводил анализ работы отдела продаж (20 человек) одного крупного российского предприятия. Диаграмму соотношений ролей в коммерческом подразделении составил по «кельтскому колесу».
Оказалось, что основная задача коммерческого отдела этой компании - качественная «упаковка» услуг для рынка. Однако решали эту задачу слишком много продакт-менеджеров (почти 36%). Вместе с тем в отделе не хватало специалистов, повышающих объем продаж (сейлз-менеджеров было всего 10%) и работающих над охватом целевой аудитории (PR-специалистов - 18,1%). Был небольшой избыток менеджеров проектов (15%), а риск-менеджеров существенно недоставало (12,8%). При таком распределении сил часто возникали проблемы с дебиторской задолженностью и ее контролем, недостаточной загруженностью управляющего персонала. Я порекомендовал руководителю отдела продаж пересмотреть соотношение функций и задач для каждого сотрудника.
Александр Морозов занимается предпринимательской деятельностью более 12 лет. В портфеле - более 25 реализованных проектов, из них 14 - в сфере ИТ, остальные - в смежных областях. Более чем в 80 проектах привлек внешнее финансирование на этапе запуска. Специализируется на бизнес-моделировании и промышленном прототипировании.
Center - проектная лаборатория, под управлением которой находятся бизнес-акселератор PRE-inc, консалтинговая компания «Центр», экспериментальная дизайн-лаборатория «Клуб «Бизнес как творчество» и несколько стартапов. Официальный сайт - www.center-game.com
Часто команды становятся полезны в ситуациях, когда задача не может быть решена одним человеком или если она требует взаимосвязанной работы. Однако чтобы создать успешную команду, надо поразмышлять и сделать некоторое планирование. Очень часто группу отдельных личностей просто собирают вместе, ставят перед ними обязательства, дают распоряжения, а затем говорят: “Ну а теперь прославьте нас!”
В создании эффективно работающей и успешной команды ключевыми моментами являются определённые результаты, общие цели и соответствующие навыки. Ниже приведены 10 методов, которые помогут сделать работу команды успешной.
1. Создайте общие, командные цели.
Должен быть определён основной центр, к которому двигается команда и этот центр должен включать конкретную задачу, поставленную в строгом соответствии со знанием каждого человека относительно того, как достигнуть цели.
2. Результаты должны быть измеримыми.
Обычно работа команды более эффективна, если вы можете измерить то, что она производит. Должны быть определены стандарты высококачественной работы, т.е. чтобы команды поняла, что собой представляет цель, также должны осуществляться промежуточные отчёты о проделанной работе на пути к желаемому результату.
3. Поддерживайте взаимозависимость.
Каждый человек, в независимости от пола, должен знать о том, какой вклад он привнесёт, а также, вклад который он может внести в общую картину. Препятствуйте межличностной конкуренции, делайте одобрение в пользу командных целей и решении конкретных, поставленных на сегодняшний день задач.
4. Помогите команде понимать и оценивать отличительные особенности.
Командное взаимодействие представляет собой уникальный навык, где у каждого человека существует определённый талант, ценность, потребность связи, физическая способность и ограниченность в работе коллектива. Формирование эффективной, объединённой команды требует, чтобы каждый человек сначала осознал свои собственные возможности, и только затем имел бы право признавать и оценивать как личные, так и профессиональные качества других людей.
5. Удостоверьтесь, что члены команды обладают необходимой квалификацией.
Навыки умения решать проблемы, технические, так же как и навыки о взаимоотношении с людьми, все они одинаково важны для успеха команды. Не пренебрегайте одними ради других. Определите, в какой области существуют проблемы, а затем обеспечьте должное обучение, чтобы суметь применить навыки в случае возникновения трудностей.
6. Обучайте, а затем проводите более детальное обучение.
Для того чтобы недавно изученные навыки были хорошо освоены и запомнились надолго, необходимо продолжать обучение, практические занятия, а также получать необходимую помощь от непосредственных наблюдателей и наставников. Частые наблюдения того, как недавно обученные члены команды прогрессируют, и какую при этом приносят пользу, помогут им продолжить осуществлять на практике то, что ими было изучено.
7. Обстоятельно разъясните линии связи.
Важно знать, как в случае необходимости связаться друг с другом и уметь справляться с обильным количеством сообщений, телефонных звонков, т.е. потоком информации.
8. Постоянно напоминайте о командных целях.
Это может показаться простым, но постоянное напоминание членам команды о том, “Что“ они делают и “Почему “ это необходимо делать, является очень важным для того, чтобы они постоянно задавались этими вопросами, и чтобы команда оставалась сосредоточенной на желаемом результате. Так что время от времени повторяйте о целях команды и желаемом результате.
9. На собрании команды обеспечьте подробностями поставленной задачи.
Встречи не всегда представляют наиболее эффективное использование командного времени, в случае же если встреча необходима, удостоверьтесь, что она подготовлена так, чтобы время было проведено с пользой. Особенно эффективны результаты повестки дня. Намного больше, чем просто список обсуждаемых вопросов, повестки дня точно и обстоятельно объяснят, какие результаты должны быть получены во время и после встречи.
10. Подавайте пример.
Люди адекватно отвечают на действия, а не на слова своих лидеров. Если вы хотите добиться эффективных командных взаимодействий, то, прежде всего, должны научиться подавать пример.
Создание команды - процесс вовлечения в совместную работу, сотрудничество и воспитание командного духа среди членов команды. Чувство командного духа прививается членам команды с помощью интерактивных командных упражнений и групповых обсуждений. Создание команды требует организации групповой деятельности как раз в то время, когда современная сфера работы становится все более и более специализированной с разделением рабочей силы.
Успешное создание команды требует множества шагов, которые включают в себя следующее:
- - Первое и наиболее главное требование для создания команды - это набор или выбор участников. Так как участники обеспечивают успех проекта, руководитель группы ищет некие общие черты в них. Они должны быть уверенными в себе и вызывать доверие среди коллег. Участник команды должен иметь лидерские качества и должен быть всегда позитивно настроен.
- - На втором месте по важности после корректного отбора членов команды стоит четкое определение целей и разъяснение этих целей всем членам команды! Участники команды должны знать о причинах их приема в команду для увеличения их мотивации и для того, чтобы развить доверие внутри группы. Определение целей заранее даст участникам возможность почувствовать, что они достаточно компетентны, и в то же время даст им понять направление их работы. Иначе члены команды могут оказаться дезориентированными, бесцельными и у них не будет должной мотивации.
- - Создание команды должно учитывать в своем контексте цели команды. Это включает в себя разнообразный и сбалансированный опыт членов команды, который должен привести к достижению цели. Правильная комбинация теоретического и практического набора навыков гарантирует успешное достижение целей. Люди с техническим и теоретическим опытом как члены команды потратят немало времени на то, чтобы придумать решение, которое принесет пользу всем. Каждый член команды должен быть назначен на место, для которого больше подходят его навыки. Члены команды должны быть готовы помочь друг другу, чтобы увеличить успех проекта.
- - Руководитель группы играет огромную роль в производительности всей команды. Руководитель должен обладать лидерскими качествами, чтобы завоевать уважение членов команды. Создание команды, вероятно, пострадает из-за отсутствия у руководителя позитивной и эффективной индивидуальности лидера, который должен быть в состоянии положительно влиять на производственную обстановку.
- - Кроме того, что было обсуждено выше, успех в создании команды включает обучение команды навыкам коммуникабельности, решения конфликтов и решительности и многим другим навыкам, которые помогут эффективной работе команды .
Важно, чтобы руководители и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды.
Руководители используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.
Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание работать в команде. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы в команде.
Руководители играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом руководители должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика.
Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:
- - Штурман - формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.
- - Образец для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся».
- - Помощник - создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.
- - Вдохновитель - выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку .
Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы.
Первый этап. Формирование
Это период ориентации и знакомства членов команды друг с другом. На этом этапе велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предлагают.
Единство членов команды - это залог ее жизнеспособности. Руководителю команды необходимо создавать условия для формирования энергии единства и выполнять роль Штурмана:
- - Знакомить членов команды друг с другом.
- - Создавать обстановку доброжелательности и взаимопонимания.
- - Наблюдать за каждым членом команды.
- - Помогать в поиске своего места в команде.
- - Помогать в развитии профессиональных навыков и пополнении знаний.
- - Доводить до команды цели. Все члены команды должны хорошо представлять цель проекта, а также задачи команды на следующую неделю. Для этого необходимо проводить раз в неделю совещания команды, на которых обсуждаются итоги предыдущей недели и ставятся задачи на следующую.
- - Выдвигать идеи и организовывать работу.
- - Концентрировать внимание команды на совместном планировании и организации труда.
Также единению и лучшему знакомству членов команды способствуют неформальные мероприятия: совместные обеды, выезды на природу, праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта, дни рождения, успешное достижение промежуточной цели проекта), общие хобби.
Второй этап. Смятение (Бурление). Члены команды утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Они могут начать бороться за позиции в команде. Пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне.
Задачи руководителя на этом этапе в основном относятся к роли Образца:
- - Помогать команде успешно решать споры.
- - Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем.
- - Воодушевлять команду на достижение намеченных целей.
- - Сохранять нейтралитет в конфликтах.
- - Поддерживать и включать в творческий поиск каждого сотрудника.
- - Формировать единое поле экономических интересов.
- - Добиться большей самостоятельности членов команды, опираясь на коллегиальное мнение в отношении организации производственной деятельности.
- - Показать выгоды и преимущества командной работы перед индивидуальной.
- - Уточнять личные интересы людей.
Третий этап. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов. Сотрудничество в команде становится все более эффективным.
Задачи руководителя команды на этом этапе относятся в основном к роли Помощника:
- - Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта.
- - Поддерживать обратную связь.
- - Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество.
- - Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями.
- - Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности.
- - Установить систему контроля за деятельностью команды.
Четвертый этап. Функционирование (Выполнение работы). Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
Задачи руководителя на этом этапе относятся в основном к роли Вдохновителя:
- - Регулярно оценивать эффективность работы команды, качество и результаты ее деятельности.
- - Предоставлять членам команды обратную связь.
- - Делегировать дополнительные полномочия членам команды.
- - Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.
- - Развивать потенциал членов команды.
- - Поддерживать процесс принятия решения в режиме единого мнения.
Каждая команда проходит эти этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл.
Пятым этапом является расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды.
Задачи руководителя на этом этапе:
- - Информировать членов команды о предстоящих переменах.
- - Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились.
- - Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения.
Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, руководитель должен взвесить их преимущества и недостатки.
Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников .
Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.
Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.
Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.
Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.
Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.
Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.
Итак, эффективная группа - это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.
Высокий моральный дух - это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач .
«Просто собранные вместе люди еще не есть команда».
Часто встречающееся утверждение.
1. Постановка задачи
Правила нужны для того, чтобы сотрудникам было проще работать и чувствовать себя в безопасности сотрудничая с коллегами. Правила нужны относительно «всего»: и внешнего вида сотрудников (мало сегодня этически воспитанных людей, поэтому эффективно вводить дресс-код); и моделей поведения с стрессовых, нестандартных, форс-мажорных ситуациях; с конфликтами (внутри, с внешними партнерами); при взаимодействиях и т.д. и т.п. Если этого не сделать, сотрудники сами их придумают, так уж устроен человек (элементарная психология).
Кирилл Лебедев :
В Канаде, например, принято пользоваться дезодорантами и каждый день менять одежду. Если от человека не пахнет дезодорантом, то считается, что он пахнет потом. То, что сотрудник меняет одежду, показывает, что он каждый день моется и что от одежды не пахнет потом. Этого не требуют корпоративные правила. Это такая культурная особенность. Думаю, что в ряде наших компаний - особенно, где сотрудники работают с клиентами - подобные правила нужно ввести.
Под реально обнаруженные в п.3 задачи, а не так, как это сложилось исторически.
2. Пакет документов и методик ANY-TRADE http://www.triz-ri.ru/forum/mess.asp?thr=27448&cat=99
3. С.Сычев. Фирменные стандарты компании «ANY». Версия 1.03, Рекламное Измерение, 2000, № 12 (77) http://www.triz-ri.ru/themes/method/creative/creative28.asp
4. Обсуждение топика Г.Сартан от 12 ноября 2011г. http://www.rekuklet.ru/blog/1370.html#comment4869
5. Материал «Формирование команды» http://www.itstan.ru/psihologija-v-it/formirovanie-komandy.html .
6. Рудестам К. «Психокоррекционные группы: теория и практика». Kjell Erik Rudestam. Experiental Groups in Theory and Practice. Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1982; М.: Прогресс, 1990 - СПб.: Питер Ком, 1998. К.: PSYLIB, 2004. Групповая психотерапия. Можно найти на сайте: http://www.psyforum.ru/
7. И.Л.Викентьев. «БИЗНЕС-ПРОЦЕСС.RU: 5 + 2 = 0». http://www.triz-chance.ru/business.html
8. Василина Абу-Навас «Мифы о командах и какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов по командообразованию». http://www.triz-ri.ru/themes/terapia/terapia53.asp
9. Василина Абу-Навас «Мотивация за счет документации». Доклад http://www.treko.ru/show_article_1724
10. Василина Абу-Навас «Как мы разрабатывали методику создания системы подбора и оценки персонала без использования интуиции». Доклад http://msk.treko.ru/show_article_2242
11. Книга «Персонал, который действительно работает». 2010г. в соавторстве с Татьяной Брюхановой.
13. «Статья про зарплату». А.Б.Кавтрева. Статья опубликована в бюллетене "Рекламное Измерение" № 10 (75), 2000 г.http://www.triz-ri.ru/themes/method/salary1.asp
14. А.Б. Кавтрева "Эталонная зарплата". www.triz-ri.ru/themes/method/salary7.asp
15. А.Б. Кавтрева "Кто заплатит за ошибку. И как" www.triz-ri.ru/themes/method/salary8.asp
16. А.Б. Кавтрева, С.В. Сычев "9 раз нельзя" www.triz-ri.ru/themes/method/management/management13.asp
17. А.Б. Кавтрева, К.В. Ткалич "Штуки", "Категории", "Баллы" и "Способы"
